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Riccardo Illy, presidente del Gruppo triestino, illustra le strategie aziendali, indirizzate verso una diversificazione dell'offerta.
Un’approfondita esperienza nell’organizzazione di realtà complesse e articolate. Un’affinata capacità di comunicare. La propensione ad applicare all’impresa privata tecniche gestionali proprie della pubblica amministrazione. Il bagaglio con cui, dopo 15 anni trascorsi sui banchi della politica, Riccardo Illy, ex sindaco di Trieste ed ex governatore del Friuli-Venezia Giulia, si ripresenta a tempo pieno in azienda in qualità di presidente della holding di famiglia, è ricco di esperienze preziose, tutte (o quasi) da rimettere proficuamente in gioco in questo ritorno dal pubblico al privato. «Dagli ultimi anni – dichiara – porto a casa in primo luogo maggiori competenze organizzative, considerato che sia il comune di Trieste, tredicesimo in Italia, che la Regione hanno dimensioni ben superiori a quelle del gruppo; quindi un’accresciuta capacità comunicativa, indispensabile in un ente pubblico rilevante. Infine, la conoscenza di aspetti giuridici e procedure utili anche nella gestione di un’impresa. Nel pubblico, per esempio, ogni atto amministrativo deve essere motivato: una pratica che sarebbe molto utile portare anche nel privato, dove, invece, di decisioni immotivate se ne prendono a bizzeffe, spesso con conseguente spreco di risorse e perdite di preziose opportunità».
Dall’esperienza politica, però, Riccardo Illy torna arricchito anche di due doti più personali. «In primo luogo la pazienza – afferma –: quindici anni fa ne avevo decisamente meno. Ora ne dispongo di una quantità quasi sconfinata. Quindi l’attenzione per le questioni sociali e ambientali, che la guida di amministrazioni pubbliche mi hanno ulteriormente acuito».
Il rientro di Riccardo Illy avviene in un momento di particolare vivacità del Gruppo illy, che oggi, oltre a illycaffè, controlla l’80% di Domori (cioccolato) e il 75% della casa di tè francese Dammann Frères, oltre a partecipare con una quota del 40% ad Agrimontana (prodotti di alta pasticceria e confetture). Non paga di tutto questo, dallo scorso settembre la holding ha fatto il suo debutto anche nel mondo del vino, grazie all’acquisizione, per 16,5 milioni di euro, dell’azienda agricola Mastrojanni di Montalcino: 90 ettari di boschi e vigne, di cui 24 vitati e 14,5 a Brunello, per una produzione complessiva di 80 mila bottiglie l’anno. Col risultato che oggi il gruppo triestino è un’articolata realtà da 300 milioni di euro di fatturato, in cui a fare la parte del leone è ancora il caffè, che sotto la guida del fratello Andrea ha raggiunto i 270 milioni di euro, seguito dal tè (poco più di 20 milioni di euro), il cioccolato (poco meno di 3 milioni) e, da ultimo, il vino (circa un milione di euro). Agrimontana, invece, non consolidata, viaggia intorno ai 10 milioni di euro di fatturato.
Tè, confetture, cioccolato e ora anche vino. Quale strategia guida queste acquisizioni in ambiti sempre più diversificati?
In linea generale una strategia di sviluppo a lungo termine che risponde a una mission precisa: creare un polo del gusto in cui ciascuna azienda, forte della propria individualità e competenza, sia un riferimento di alta gamma. Scendendo più nello specifico, però, di strategie se ne possono individuare addirittura tre. La prima riguarda i coloniali - caffè, tè e cioccolato -, che per noi costituiscono un ritorno alle origini, visto che, quando venne fondata a Trieste nel 1933 da mio nonno Francesco, la illycaffè si chiamava Industria nazionale caffè e cioccolato Illy-Hausbrandt. La produzione di cioccolato fu poi abbandonata durante la seconda guerra mondiale, mentre quella del tè introdotta negli anni 60 da mio padre e interrotta dal mio ingresso in azienda negli anni 80.
Differente, invece, è la strategia che riguarda Agrimontana, dove deteniamo una quota di minoranza. In questo caso l’obiettivo è trarre il meglio da tutte le possibili sinergie con una società con la quale condividiamo non solo l’approccio qualitativo ma anche i valori aziendali e l’etica.
E la terza strategia?
La terza, ancora diversa, riguarda la cantina Mastrojanni. Anche l’attività agricola non ci è nuova, dal momento che negli anni 30 il nonno possedeva un’azienda non lontano da Trieste, mentre sei anni fa mio fratello Francesco ha acquistato proprio a Montalcino Poderi Le Ripi, i cui primi vini saranno messi in commercio tra pochi mesi. È stato Francesco a segnalarci la possibilità di acquisire la storica cantina (di cui oggi è presidente), tra l’altro confinante con i suoi terreni. Abbiamo quindi valutato tre aspetti. Primo: si trattava di riprendere una delle attività del nonno; secondo: si profilava la possibilità di creare delle sinergie con l’azienda di Francesco; terzo: nel lungo termine si poteva considerare quello vitivinicolo un ulteriore settore di espansione del gruppo. Evidentemente ci siamo decisi per il sì.
Quindi non è da escludere una presenza più massiccia del Gruppo illy anche nel mondo del vino?
Certo. Se per dimensioni e fatturato illycaffè costituisce il presente del gruppo, mentre Damman, Domori e la partnership con Agrimontana il suo domani, il dopodomani potrebbe essere rappresentato dalla produzione vitivinicola, in cui vogliamo acquisire know how e dimostrare di essere capaci di produrre un vino eccellente.
Di Mastrojanni manterrete la stessa rete distributiva e i canali di vendita?
Da un’analisi commerciale svolta in Italia e all’estero abbiamo rilevato che la rete distributiva è adeguata e che è meglio mantenerne una autonoma e indipendente da quella delle consorelle, almeno in Italia, dove provvederemo a completarla nelle aree rimaste scoperte. All’estero, invece, sfrutteremo un’importante sinergia: da gennaio un solo export manager con una consolidata esperienza in illycaffè si occuperà di completare la rete di distributori di tutte e quattro le società.
A parte l’approccio qualitativo e il posizionamento di alta gamma, che cosa accomuna le aziende della holding?
La figura di un imprenditore che ha fatto della propria passione per il prodotto e la qualità la filosofia di crescita aziendale: un aspetto che noi cerchiamo di valorizzare ulteriormente. In Domori, per esempio, abbiamo confermato alla presidenza della società il suo fondatore, Gianluca Franzoni, mentre in Damman Frères il presidente è Didier Jumeau-Lafond, che rappresenta la seconda generazione di imprenditori della società fondata nel 1925.
Quali obiettivi vi siete posti a medio-lungo termine per ciascuna delle vostre controllate?
Portarle alla stessa dimensione della capogruppo, seguendo la medesima strategia di eccellenza nella qualità, ma con un processo evolutivo molto più breve: non in un arco temporale di 75 anni ma in 10-20 anni al massimo. E fare, in particolare di Domori e Damman, due brand globali come illycaffè è oggi, estendendo la loro produzione e la conoscenza della loro marca in tutti i mercati in cui siamo già presenti con il nostro caffè.
In questo la diffusione ormai capillare di illycaffè dovrebbe facilitarvi non poco.
Non vi è dubbio. Ed è proprio questo che ci consentirà di accelerare i tempi: non dobbiamo costruire ex novo quella conoscenza, quel know how e quelle relazioni che ci hanno portato oggi a una presenza in 150 paesi, ma, semplicemente, trasferire alle consorelle quanto già costruito.
Dal punto di vista delle scelte commerciali e di marketing, ci sono direttive comuni, dettate dal gruppo, oppure ciascuna azienda mantiene una sua indipendenza?
Per chiedere a chi gestisce queste imprese di essere responsabile dei risultati si deve necessariamente lasciare un’adeguata autonomia. Per questo non vi è nessun obbligo di collaborazione fra le diverse realtà del gruppo, anche se vengono facilitate tutte le possibili sinergie. Quindi, così come Dammann o Domori, affacciandosi a un nuovo mercato, non sono obbligate a utilizzare i distributori illycaffè esistenti, a questi ultimi non viene imposto di assumere anche la distribuzione del cioccolato e del tè. Sussiste un unico divieto: non trattare prodotti in concorrenza con le società del gruppo. Dal punto di vista del marketing, inoltre, le diverse realtà si muovono autonomamente, seppure con un coordinamento a livello centrale. Credo che questo modello di gestione porterà i migliori risultati, anche se richiede un notevole sforzo di coordinamento e attenzione, per utilizzare tutte le possibili sinergie.
Il Gruppo illy opera in molti canali distributivi: quali sono quelli che vi stanno dando più soddisfazioni? Su quali punterete maggiormente in futuro?
Illycaffè continua a rivolgersi in misura prioritaria all’Horeca, che ne rappresenta il 60% del fatturato, quindi al retail (30% circa) e agli uffici (10%), un canale con un notevole potenziale di crescita. Per quando riguarda, invece, le consociate, in Italia ci organizziamo con due reti: quella di Domori e quella di Agrimontana. La prima è specializzata nella distribuzione tradizionale, la seconda nei laboratori di gelateria e pasticceria, un canale nel quale l’azienda piemontese si fa carico di distribuire anche Domori. Quest’ultima, invece, sta avviando la distribuzione del tè Dammann nel canale gourmet e di proprie linee pensate per il retail, con la prospettiva di specializzarsi in prodotti orientati al consumo domestico (e quindi alla vendita nel canale moderno), anche di società terze, con cui intraprendere nuove partnership di produzione e distribuzione.
Focalizziamoci ora sul caffè, tuttora il vostro core business. Quali sono le parole d’ordine per i prossimi mesi: internazionalizzazione, ampliamento delle modalità di consumo, servizio?
Punteremo a consolidare i tre progetti che, avviati di recente, si muovono proprio in queste direzioni, a cominciare dalla joint-venture siglata con The Coca-Cola Company nel 2007 per la produzione e distribuzione di una bevanda ready to drink al caffè. La collaborazione sta procedendo molto bene, tanto che per i prossimi due anni è previsto l’allargamento del nuovo prodotto ad almeno 30 paesi nel mondo (Italia compresa) dai dieci in cui è attualmente in vendita. Il secondo progetto, invece, riguarda la rete di locali Espressamente illy, che, avviato già da qualche anno, ha conosciuto negli ultimi tempi una tale accelerazione (al momento se ne contano in tutto il mondo 230, n.d.r.), da indurci a passare dall’attuale licensing a una forma di franchising vero e proprio. È un settore, questo, sul quale intendiamo concentrarci ulteriormente nei prossimi anni, dedicando particolare attenzione proprio all’Italia. Il terzo progetto, infine, riguarda il nuovo sistema iperespresso per la preparazione dell’espresso a casa, dotato di un’innovativa capsula: una vera e propria camera di estrazione, nella quale è racchiusa la nostra solita unica miscela.
Infatti vi caratterizzate da sempre per la proposta di una sola miscela. Il mese scorso, però, è uscita la prima monorigine di illycaffè, Idillyum: è l’inizio di una diversificazione anche in casa illy?
Assolutamente no. È solo l’eccezione che conferma la regola. Idillyum è una varietà di Arabica Bourbon coltivata in El Salvador, risultato di un lavoro di ricerca e sviluppo sui campi durato 20 anni, che ha portato a identificare una pianta di caffè, la laurina, con un contenuto di caffeina molto basso e un’elevata qualità gusto-olfattiva. Dopo le prime sperimentazioni in collaborazione con i produttori locali, siamo passati a piantagioni di dimensioni maggiori, che ci hanno fornito quantitativi significativi di caffè. Non volendone disperdere il valore principale (il basso contenuto di caffeina) abbiamo deciso di confezionarlo a parte, solo nelle capsule iperespresso. Trasformandolo, così, anche in un momento di promozione del nuovo sistema.
Ci sono altre acquisizioni, altre novità in vista?
Direi di no. Non mi pare tempo di pensare ad altre acquisizioni, ma semmai di mettere a frutto gli investimenti già fatti.
Che cosa si augura, dunque, per il Gruppo illy di domani?
Raggiungere l’obiettivo che ci siamo posti: far crescere le società consorelle di illycaffè in modo che nel giro di una ventina d’anni possano raggiungere una dimensione pari a quella della capogruppo. E, naturalmente, continuare a soddisfare al meglio la nostra clientela: ristorazione, retail e uffici, sempre con un occhio di riguardo al consumatore finale.
Per delineare strategie adeguate a raggiungere questo obiettivo, ci sono letture da cui trae ispirazione? E quali sono, invece, quelle che più l’hanno formata professionalmente?
Potrei citare centinaia di libri. Volendo ricordare, però, solo gli autori che mi hanno ispirato nella definizione di una strategia aziendale, metterei al primo posto l’economista Peter Drucker, che ha costruito il moderno modello di gestione manageriale delle imprese, e che già negli anni 30 sosteneva che lo scopo dell’impresa non è fare utili ma soddisfare le necessità dei suoi clienti. Subito dopo indicherei Philip Kotler, che ho avuto la fortuna di incontrare personalmente, guru del management e pioniere del marketing sociale. Quindi Michael Porter, considerato il più grande esperto di strategia competitiva, di cui condivido la visione fondamentale: concorrere non per essere i migliori ma per essere unici. Ricorderei anche Al Ries e Jack Trout, che già alla fine degli anni Settanta hanno creato il concetto di “posizionamento”, intendendo il marketing come un’attività orientata a creare un’immagine distintiva ed efficacemente competitiva per una marca nella mente del consumatore.
Dal mio rientro a tempo pieno nel Gruppo illy, poi, ho incontrato due autori illuminanti. Il primo è Gary Hamel, uno dei più importanti maestri nel campo della strategia, che osserva come le imprese siano ancora oggi organizzate secondo il modello degli eserciti di un tempo, e dà una serie di stimoli per un rinnovamento della loro struttura, portando ad esempio imprese gestite, invece, in maniera innovativa. L’altro è James P. Womack, che in Lean thinking organization mette in discussione il modello produttivo che prevede l’economia di scala, proponendo l’alternativa di un’organizzazione snella: un pensiero che mi sembra molto interessante.
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