MARK UP - 22.01.2008

Cavalcare le correnti di crescita nel mare piatto dei mercati europei

Nulla di nuovo sul fronte occidentale: lo affermano tutti, ma è proprio vero? Guardando alle prestazioni di crescita di 90 aziende europee, emergono similitudini strategiche che non vanno trascurate.

Calma piatta e acque stagnanti. Sono queste le immagini più ricorrenti che vengono in mente pensando a molte aziende del largo consumo. Nell’ultimo quinquennio il settore ha registrato ritmi di sviluppo tutt’altro che esaltanti, con un incremento annuo reale pari solo all’1,3%, ovvero meno della metà di quello del Pil globale. Un problema che appare ancora più accentuato in Europa occidentale: la crescita aggregata è prossima allo zero ed è costante la percezione che i margini siano in contrazione a causa delle pressioni di discounter e value retailer.

Ma il mercato europeo dei beni di largo consumo è davvero stagnante e non profittevole come sostiene gran parte degli analisti e della stampa settori ale? Come suggerisce uno studio condotto recentemente da McKinsey & Company sulle tendenze a lungo termine e sui fattori di crescita di circa 90 aziende del settore, la situazione non è poi così allarmante. L’analisi evidenzia come, nonostante l’immobilità superficiale del mercato europeo, numerose aziende crescano sensibilmente e con profitto. La loro strategia? Perseguire con determinazione uno sviluppo organico orientando costantemente il proprio portafoglio di business sulle categorie e sui mercati più dinamici e, soprattutto, conquistando quote di mercato rispetto ai concorrenti e intraprendendo acquisizioni in maniera selettiva.

E l’Italia? Vive le stesse tematiche dell’Europa?

Stando alle informazioni in vostro possesso, anche l’Italia segue il trend europeo?

Direi di sì. Abbiamo visto che la situazione aggregata relativa all’Europa è di stagnazione. Opinione generale, che genera preoccupazione, è che il mercato sia poco profittevole e che non riesca a crescere più di tanto (siamo attorno all’1-2%). Questa situazione può però essere considerata “corticale”, di superficie, legata a dati aggregati.

Dove sta l’elemento positivo?

Se osserviamo in maniera più granulare il mercato (andando ad analizzare canali, segmenti ecc.), ci accorgiamo di essere di fronte a correnti di crescita importanti, anche attorno al 5-10%. La stessa cosa se ci rivolgiamo sul fronte della profittabilità: le aziende che hanno saputo essere molto efficienti e hanno ben orientato i propri investimenti di marketing sono più profittevoli delle altre. E si sta parlando in questo caso di settori in cui crescita e profittabilità non vengono, per esempio, legate al lancio di un solo prodotto.

Questa crescita più sensibile è presente in tutti i settori merceologici?

Sì, sia in Italia sia in Europa. La crisi aggregata apparente dei consumi è trasversale. Sono coinvolti tutti gli ambiti, dal cibo confezionato alla cura per la casa e la persona. Tutti soffrono, sia a livello di mercati sia di aree geografiche, e tutti non sono cresciuti più del 2% annuo. Ma in tutte le merceologie, incluse quelle caratterizzate da una decrescita - come il settore della cura per la casa - se si scava sotto la superficie e si scende di livello d’analisi, si scoprono aggregati positivi. Per esempio, il settore del package food è cresciuto dell’1%. Ma se si scende di livello e si analizzano i cibi freschi, la panetteria e i dairy, si nota una crescita anche in Italia che sta tra il 4 e il 7%. Anche nel nostro paese l’onda salutista, guidata da yogurt e probiotici, ha trainato l’intero comparto.

                                                                                  Elena Giordano

Le correnti di crescita nascoste in Europa

Risulta ingannevole far parlare solo i dati percentuali. Perché i valori assoluti riferiscono di incrementi miliardari, che qualcuno ha saputo raccogliere

A dire il vero non è facile ac­corgersi delle opportunità di crescita che esistono in Euro­pa se nell’ultimo quinquennio anche l’Europa dell’est, l’area geografica a sviluppo più rapido nel mondo in questo settore è aumentata solo del 2,5% l’anno. I tassi percentuali mettono in ombra, però, la crescita assoluta che è stata raggiunta, ossia i flussi monetari introdotti nel mercato. Guardando questi ulti-mi si scopre, invece, che l’Euro­pa nel suo insieme ha generato, tra il 2001 e il 2005, quasi 24 mi­liardi di euro di ricavi incremen­tali, ponendosi al secondo posto dopo la prestazione raggiunta dall’Asia. Per di più, i tassi di crescita medi tendono a mascherare le opportunità latenti che, come correnti carsiche, scorrono sotto la superficie del mercato. Per fa‑re un esempio, negli ultimi cin­que anni, nell’Europa occidenta­le la categoria dei cibi confezio­nati ha registrato un aumento medio inferiore all’1%. Tuttavia, come si può osservare nel grafi­co, non solo questo 1% equivale a ben 10,5 miliardi di euro di ri­cavi incrementali (pari a più del 20% della crescita globale della categoria), ma la metà di questi sono concentrati solamente in tre sottocategorie (surgelati, prodotti da forno e latticini) e in quattro paesi (Gran Bretagna, I - talia, Francia e Turchia). Peral­tro, anche in categorie in calo come la cura della casa (dimi­nuita nello stesso periodo dell’1%, pari a 1,1 miliardi di eu­ro) si possono individuare quat­tro o cinque “correnti” di cresci­ta, ognuna dell’ordine di 50-100 milioni di euro.

E’ l’Europa il profit pool più grande del mondo

Il vecchio continente dimezza il gap sui margini rispetto agli Usa.Una spinta decisiva al decollo dei profitti

Una volta identificate le nume-rose opportunità di sviluppo del settore in Europa, il lavoro d’indagine di McKinsey è giunto, quindi, ad analizzare il presunto calo dei margini. Anche in questo caso sono state riscontrate, nuova-mente, evidenze contrarie al senso comune. In Europa, infatti, il set­tore dei beni di largo consumo non solo è cresciuto in termini di ricavi, ma ha anche migliorato no­tevolmente il proprio margine o - perativo. Grazie soprattutto a ini­ziative di consolidamento e di ta­glio dei costi, i margini operativi medi, in percentuale sui ricavi, so-no aumentati dal 10,5% del 2001 al 13% del 2005. Per quanto anco­ra inferiori a quelli nordamerica­ni, attestati intorno al 15%, i margini europei hanno praticamente dimezzato il tradizionale divario fra i due continenti. L’Europa ri­sulta anche più redditizia dell’A-sia, nei mercati della quale i mas­sicci investimenti d’ingresso e il basso livello dei prezzi hanno con-tenuto i margini all’11,5% circa.

Spinti dalla combinazione di ri­cavi in crescita e di margini in for­te miglioramento, i profitti gene-rati in Europa sono aumentati del 9% l’anno a partire dal 2001, pro­ducendo più del 50% della crescita assoluta del profit pool globale. Con ben 72 miliardi di euro nel 2005, il vecchio continente raffor­za, quindi, la propria leadership di profitto su tutte le altre regioni, compreso il Nord America, che su-pera di poco i 40 miliardi di euro.

Nel largo consumo corrono più sprinter e “campioni della crescita”

88 società del settore dei beni di largo consumo sono state suddivise in 4 gruppi in base all’analisi di due fattori: aumento dei ricavi e Trs. I dati restituiscono un quadro di dinamica estrema: anche per i migliori è difficile riconfermarsi per due decenni

A livello aggregato, dunque, l’Europa va considerata un mercato complessivamente in crescita e profittevole. Ma quali sono le aziende che riescono a ca­valcare queste correnti di cresci­ta e, soprattutto, che cosa fanno di diverso rispetto alle aziende ri­maste in stallo o che sostengono a caro prezzo l’aumento dei rica­vi? Per rispondere a questi inter-rogativi lo studio condotto da McKinsey ha assunto dapprima una prospettiva globale, per defi­nire gli “ingredienti” generali di settore, per poi ritornare a foca­lizzasi sull’Europa.

ü 24 mld di E

Il giro d’affari incrementale generato in Europa nel quinquennio 2001 -2005

ü 18 mld di E

incrementale nella categoria grocery

Si è innanzitutto definita come “ideale” la crescita che all’au­mento dei ricavi associa un incre­mento contestuale del rendimen­to complessivo per gli azionisti (il Trs, Total return to shareholders, comprensivo sia del valore di Borsa sia dei dividendi). Si è pro-ceduto, quindi, selezionando 88 società del settore dei beni di consumo in tutto il mondo, che complessivamente rappresenta-no fra il 30% e il 60% dei ricavi nei principali settori merceologi-ci. Si è dunque analizzato l’au­mento dei ricavi e del Trs delle aziende selezionate nell’arco di due lunghi cicli decennali: dal 1985 al 1995 e dal 1995 al 2005. Si sono confrontati tali dati con la crescita economica complessi-va (il Pil) e il rendimento genera-le del settore (il Cgi, l’indic Infine, sulla base dei risultati, le aziende sono state suddivise in e bor­sistico mondiale delle aziende consumer). quattro gruppi: le vulnerabili, con crescita modesta sia dei rica­vi sia del rendimento per l’azioni­sta; le promesse, aziende che hanno rapidamente aumentato i propri ricavi, ma non sono state premiate dal mercato; gli sprin­ter di Trs, che pur avendo creato valore per gli azionisti non sono riusciti ad accrescere in maniera significativa i ricavi; i campioni, ovvero le aziende con la crescita “ideale” sia di ricavi sia di rendimento. Nel primo ciclo, tra il 1985 e il 1995, le aziende erano distribuite in maniera piuttosto uniforme nei quattro gruppi. Tuttavia nel ciclo successivo il campo si è ri­stretto considerevolmente, dopo l’uscita di 24 società per effetto di acquisizioni o fallimenti. Ancora più rilevante è stata la selezione tra le aziende campioni della cre­scita: meno del 50% di quelle pre­senti nel primo decennio è riusci­to a mantenere la propria posi­zione anche in quello successivo. Al tempo stesso, 13 delle meno performanti nel decennio 1985-95 hanno raggiunto il traguardo nel decennio successivo portan­do il numero di “campioni della crescita” a 22.

Carta vincente dei campioni di crescita è far leva sul portafoglio prodotti

La crescita organica derivante dalla capacità di guadagnare quote di mercato rispetto alla concorrenza costituisce una delle componenti fondamentali delle società in grado di intercettare i fatturati incrementali. Meno premianti le acquisizioni

E’ arrivato il momento di com­prendere quali strategie ab­biano consentito ai “campioni della crescita” di raggiungere ri­sultati così premianti, sia sotto il profilo dei volumi sia sotto quello della profittabilità. Sebbene una chiave del successo sia certamen­te da ricercare in una marcata “cultura della crescita” che in queste aziende è tipicamente dif­fusa dal top management sino al-la forza di vendita, lo studio di McKinsey & Company si è soffer­mato sui fattori maggiormente quantificabili.

Innanzitutto, per ogni azienda si è proceduto analizzando le sor­genti della crescita, disaggregan­dola in tre componenti: “crescita non organica”, frutto di acquisi­zioni o dismissioni; “crescita or­ganica da portafoglio” legata al­l’effetto di trascinamento dei mercati, categorie e paesi nei quali ogni azienda ha operato nel periodo in esame; “crescita orga­nica da quote di mercato”, deri­vante dalla capacità di guadagna-re fette di mercato sulla concor­renza. Come risultato, sono state rilevate notevoli differenze nel mix di “sorgenti” utilizzato dai quattro gruppi di performance.

In primo luogo, le promesse hanno ottenuto un rapido svilup­po dei ricavi (in media il 12,8% annuo, di gran lunga superiore a-gli altri gruppi), principalmente mediante acquisizioni che hanno contribuito per oltre il 70% della crescita complessiva. Tuttavia, gli investitori hanno attribuito a questo risultato istantaneo un va­lore inferiore rispetto a quello de-gli sprinter di Trs e dei campioni della crescita, entrambi maturati più lentamente (del 6,7% e del 5,9% annuo rispettivamente), ma in modo quasi interamente orga­nico. Ancora più interessante è la differenza nei fattori di crescita organica adottati dai due gruppi con forte incremento di Trs: se, da un lato, sia gli sprinter di Trs sia i campioni della crescita han-no beneficiato di una gestione ac­corta del portafoglio di categorie e paesi (4,5% e 4,1% annui rispet­tivamente), dall’altro solo i secondi sono stati in grado di gua­dagnare quote di mercato dai lo­ro concorrenti in modo costante nel lungo periodo. Mentre i cam­pioni della crescita hanno fatto registrare un + 1,7% annuo deri­vato da un aumento di quote, gli sprinter di Trs hanno perso terre-no registrando un -0,4%, un dato addirittura peggiore rispetto agli altri due gruppi a basso ritorno per gli azionisti. Questi ingredienti sono in realtà determinanti per essere competitivi anche sulla scena eu­ropea, a ulteriore conferma del fatto che il successo è guidato da criteri qualitativi e non fisico-quantitativi: insomma, dal “co­me” la crescita è generata, piutto­sto che dal “dove” (geografica-mente parlando), cioè dalle fron­tiere mondiali sulle quali si va a operare. Infatti, quasi la metà dei cam­pioni della crescita ha tratto dal­l’Europa occidentale una quota superiore alla propria fair share di crescita, spingendo sulle stesse leve di sviluppo organico: otti­mizzazione del portafoglio e con­quista di aree di mercato sono le chiavi della crescita profittevole anche nel vecchio continente.

Individuare la giusta strategia in 4 punti

Le imprese soddisfano spesso la sete di crescita dell’azionariato principalmente mediante acquisizioni. Al contrario, il mercato premia la crescita organica, in particolare se supportata da una continua conquista di quote. Ecco 4 domande per identificare e sfruttare le correnti nascoste anche in Europa

D’iventare e, soprattutto, ri­manere un’azienda campio­ne della crescita richiede una ge­stione rigorosa e costante di tutte le leve della crescita, in particola-re di quelle organiche. Un approccio in quattro fasi, corredato da una serie di strumenti diagno­stici, può risultare utile per iden­tificare e sfruttare le correnti na­scoste anche in Europa. Ecco i punti salienti:

1) QUANTO SIETE LONTANI DALL’ESSERE UN CAMPIONE DELLA CRESCITA?

Valutate, sul lungo periodo, la vostra performance di crescita sia in termini di ricavi sia di ren­dimento totale per gli azionisti, rispetto agli indici di mercato e ai principali concorrenti.

2) QUALI SONO I FATTORI DELLA VOSTRA CRESCITA?

Scomponete la crescita com­plessiva dei vostri ricavi nelle tre sorgenti di crescita: non organi­ca, organica da portafoglio e or­ganica da quota di mercato. Nuovamente, confrontatevi con il mix utilizzato dai vostri concorrenti

3) CHE COSA STA ALLA BASE DELLA VOSTRA CRESCITA ORGANICA? Analizzate in maniera approfon­dita i driver operativi della vostra crescita di portafoglio e di quota, valutando rispettivamente l’espo­sizione a paesi e categorie a mag­giore o minor dinamismo, e cor­relando statisticamente gli incre­menti di quota alle iniziative commerciali su innovazione, prezzo, promozione e distribu­zione.

4) STATE INVESTENDO IN MODO COERENTE CON LE PRIORITÀ DI CRESCITA?
Individuati i fattori e le opportunità di crescita è necessario orientare le risorse aziendali, fi­nanziarie e manageriali, verso le leve “premianti”, sia ottimiz­zando il portafoglio di business (per esempio entrando in paesi o in categorie dinamiche e dismettendo business e mercati in fase di stallo) sia spingendo sulle leve più efficaci del marketing mix in ciascun mercato. Considerata l’apparente sta­gnazione del mercato del largo consumo europeo, individuare e sfruttare le numerose, ma nasco­ste, correnti della crescita, ap­propriandosi di queste al loro passaggio, sembra essere la ri­cetta del successo per ambire a diventare un campione della cre­scita. Le acque chete rovinano ponti.