Dalla ricchezza di risposte scaturisce la capacità delle imprese di affrontare situazioni locali di estrema complessità. Urbanizzazione, invecchiamento,professionalità e protezione costituiscono problemi aperti per strategie che mirino a difficili consolidamenti globali
Sfide nel mondo che cambia,opportunità da cogliere nei mercati emergenti per conquistare solidi vantaggi competitivi nella sempre più complessa arena della globalizzazione. MARK UP se ne occupa in questo dossier con il contributo diretto di Pricewa-terhouseCoopers (PwC). Da tempo il gruppo di consulenza professionale internazionale segue con puntualità l’andamento delle nuove dinamiche di consumo nel mondo e gli impatti che esse hanno sul sistema distributivo contemporaneo. L’ottava edizione della Global retailer & consumer business school di PwC, tenutasi a Milano, ha portato sotto i riflettori di casa nostra i temi più attuali dell’internazionalizzazione odierna. Nelle pagine seguenti ne vengono selezionati 4: urbanizzazione e rinascimento rurale, gestione della forza lavoro, riconoscimento delle dinamiche dell’invecchiamento demografico, verifica delle aggressioni fraudolente. Numerose indicazioni emergono dall’ultimo studio annuale condotto da PwC con il titolo “From São Paulo to Shanghai”. Il lavoro include casi specifici con esempi pratici di società sia multinazionali sia domestiche operanti in 6 mercati emergenti di 3 differenti continenti: Argentina, Brasile, Cina, India, Polonia e Russia. Le disomogeneità tra popolazioni di città e campagna, l’ampio gap tra lavoratori specializzati e generici e, per i prodotti, la personalizzazione spinta richiesta da segmenti di consumatori sempre più differenziati tra loro stanno significativamente ridisegnando le strategie delle aziende del settore retail e dei produttori di beni di largo consumo. E le trappole non mancano nei mercati maturi: Australia, Germania e Giappone affrontano e vivono i fenomeni dell’invecchiamento in modo diverso. Tratti di differenziazione non trascurabili in tema di“ageing population” emergono anche tra Francia, Spagna e Italia. Si tratta di sfide peculiari all’interno delle quali non mancano mai rischi e potenziali bocciature per le aziende che vi si cimentino, ma che contengono spazi per distanziare la concorrenza diretta consolidare posizioni di favore.
COSA FA PricewaterhouseCoopers
Missione:offerta di servizi professionali a imprese operanti in tutti i principali settori economici e nella pubblica amministrazione
Attività:network operativo a livello internazionale con servizi di assurance (revisione, organizzazione contabile), advisory (supporto alle transazioni,performance improvement, gestione delle crisi) e consulenza fiscale e legale
Strategia concorrenziale:disponibilità di capacità ed esperienze di oltre140.000 professionisti presenti in 149 paesi, operando in modo integrato e multidisciplinare con la conoscenza dei mercati locali e le specifiche esperienze nei diversi settori
In Italia:presente con 17 uffici e oltre 2.400 professionisti nelle seguenti linee di attività: revisione di bilancio, advisory e servizi nell’area fiscale e legale
ROBERTO ADAMI è responsabile europeo per PricewaterhouseCoopers del settore Retail & Consumer. Opera in Italia da più di15anni. È co-organizzatore della Global R&C business school, appuntamento annuale che ha visto l’ottava edizione ospitata a Milano.
LE STRATEGIE CONVERGONO,SI IMPONE LA QUALITÀ DI ESECUZIONE
Efficienza elevata e capacità di personalizzazione danno valore alla flessibilità indispensabile per leggere realtà di mercato variegate e sorprendenti
Dottor Adami, quali sono dal vostro osservatorio le nuove indicazioni dal mondo?
Nell’ultima edizione dello studio annuale di PricewaterhouseCoopers sulle nuove dinamiche di consumo e il relativo impatto sul retailing l’attenzione è caduta su economie di transizione. Precisamente su sei mercati specifici, all’interno dei quali emergono i forti contrasti che separano la realtà urbana da quella rurale, il gap tra lavoratori qualificati e generici, la polarizzazione dei format, l’ampiezza dei portafogli prodotti richiesti da parte di una domanda massimamente segmentata e rappresentativa di tutto lo spettro sociale. Sono fattori che stanno significativamente rimodellando la strategia delle aziende di retail e consumer nei mercati emergenti.
Come ci si afferma in questi paesi?
È la qualità dell’esecuzione che distinguerà i vincitori dai perdenti,poiché le strategie dei player principali necessariamente convergono. Generalmente per avere successo nel mondo che cambia le aziende dovranno implementare nei loro modelli di business elevati livelli di efficienza, più flessibilità, maggiore personalizzazione, oltre a fornire esperienze significative per il consumatore.
Una multinazionale può ancora permettersi di non essere presente, per esempio, in India?
L’India è un caso tipico dei differenti trend che emergono dallo studio regionale di quest’anno. È un’economia in movimento. È un paese giovane, con metà della popolazione al di sotto dei 25 anni, mentre altri mercati invecchiano. S’intravedono elementi di crescita significativi, che includono il crescente numero di donne lavoratrici (che costituiscono una larga parte del progresso economico), l’espansione del potere di acquisto con una classe media sempre più prosperosa,la facile disponibilità del credito, lo sviluppo di moderni mercati e centri commerciali. Da parte dei grandi gruppi si avverte senz’altro e sempre più spesso uno spostamento dell’enfasi dalla Cina all’India. La parità per numero di abitanti è quasi raggiunta e vi è un’importante diffusione della lingua inglese.
FRA CITTÀ E CAMPAGNALO SVILUPPO SI DIVERSIFICA
Le metropoli presentano criticità non trascurabili. Mentre dall’approccio alle popolazioni rurali possono derivare anche vantaggi competitivi
Secondo recenti rapporti delle Nazioni Unite metà della popolazione mondiale risiede oggi in territorio urbano. Multinazionali e grandi retailer intercontinentali sono così chiamati a tenere in debita considerazione numerose variabili: se per esempio Argentina, Russia e Brasile paiono essere mercati più facilmente conquistabili facendo ingresso nelle principali aree metropolitane, la formula non è altrettanto replicabile in Cina e India, paesi dove il peso delle campagne è ancora preponderante. Analoghe disparità sono riscontrabili pure in Europa, fra mercati occidentali, centrali e orientali. Spesso si tratta del risultato di sviluppi a due velocità; in alcu-ni casi si può parlare, al contrario, di rinascimento rurale.
Quel che è certo è che sfide e opportunità commerciali si celano anche nella capacità d’interpretazione dei manager di aree territoriali più raccolte rispetto alle intuitive dimensioni nazionali. A fronte di modelli culturali e di consumo localmente differenti, non mancano i comuni denominatori. Gli abitanti nei paesi di transizione presentano generalmente un’abituale e accentuata disparità di reddito. Le popolazioni rurali sono da sempre considerate come le più povere, eppure un costante flusso di lavoratori agricoli verso le maggiori città ha ugualmente creato una forte aggregazione di povertà nei quartieri urbani periferici, riscontrabile in molti dei mercati in via di sviluppo. Allo stesso tempo emerge un tangibile cambiamento nei modelli di consumo globale, guidato dall’intensa crescita di tre gruppi di consumatori sempre più trainanti. Si tratta, in primis, di una nuova classe media prevalentemente cittadina in rapida affermazione. Essa si presenta con caratteristiche e dimensioni differenti nei singoli paesi. Fra i tratti comuni si segnala, però, una nuova consapevolezza di consumo, che porta a uno spostamento del baricentro delle preferenze dai generi alimentari (freschi e confezionati) ai prodotti per l’arredamento della casa e all’elettronica. La fascia più alta della classe media, rappresentata dai nuovi ricchi e dai giovani benestanti,guida le vendite dei marchi di lusso e dei prodotti lifestyle. Là dove è sufficientemente numerosa consente la pianificazione di format peculiari quali flagship store di elevata sofisticazione sperimentale. L’abbinamento con architetti d’avanguardia spinge i protagonisti del lusso a esplorare nuove frontiere espositive. Ne derivano negozi di ultima generazione, nettamente in anticipo rispetto a consolidate soluzioni adottate in piazze occidentali. Il terzo gruppo deriva, infine, dall’impatto crescente delle donne lavoratrici, il potere d’acquisto delle quali è maturato soprattutto in Cina,Brasile e India. Si candidano quali nuove protagoniste dello shopping,mettendo a disposizione circa un quarto del salario per acquisti di tipo personale. Ma le aree di destinazione sono numerose e comprendono,accanto alla gestione domestica, anche spese per i figli, assicurazioni,risparmi. Il consolidamento della figura femminile nel mondo del lavoro accelera l’affermazione nel mercato di referenze pronte al consumo e dà maggiore profondità a tutti i segmenti del personal care.
RUSSIA
Mosca centro di gravità per coperture capillari
La maggioranza della popolazione della federazione russa vive a occidente dei monti Urali. Il 73%dei russi risiede in area urbana e 13 metropoli hanno superato la soglia di un milione di cittadini. Numerose altre città raccolgono oltre 500.000 abitanti. Eppure gran parte dei giochi - almeno per quanto concerne l’ultimo quinquennio - si svolge nell’area moscovita. La capitale con i suoi satelliti concentra in un raggio piuttosto contenuto 14 milioni di persone, presenta una serie di infrastrutture importanti e, soprattutto, gestisce la fetta più importante della ricchezza del paese. Rispetto al resto della Russia offre, in concreto, un mercato ricco. Le potenzialità sono tuttora elevate, perché il territorio accoglie attualmente solo il 25%del giro d’affari commerciale nazionale. Una soglia che si colloca abbondantemente al di sotto delle opportunità concesse dal Pil espresso dai moscoviti e sottodimensionata al potere d’acquisto dei suoi abitanti. Mosca finora ha costituito la porta d’ingresso per le catene internazionali interessate alla Russia: poche insegne straniere hanno pianificato,invece, una sua copertura capillare da portare a regime in tempi brevi. Qualcuno ora ci sta provando. Diventa così più difficile accaparrarsi i terreni per le location rispetto ai prezzi iniziali. Ma le dinamiche di sviluppo sono ancora aperte sia attorno alla tangenziale (dove sorgono ormai importanti centri commerciali) sia verso i poli suburbani, sia infine circa la nuova tangenziale esterna (quasi 300 km) attorno alla quale dovrebbero trovare posto moderni centri logistici. Un progetto di sviluppo focalizzato sulla capitale presenta al retailer europeo una serie di vantaggi anche in termini di evoluzione multicanale. I supermercati si concentrano principalmente nei quartieri del centro, dove peraltro alcune insegne si sono costruite un discreto vantaggio di posizione. Grandi centri e parchi commerciali si dispongono in prossimità dei raccordi tangenziali, mentre superette e piccoli supermercati possono ancora crescere numerosi nei quartieri dormitorio.
ARGENTINA
Buenos Aires è satura: si parte verso l’interno
Nove argentini su dieci già vivono in città, ma nel prossimo triennio la fuga dalle campagne è destinata a continuare. Al momento la capitale e la sua area metropolitana raccolgono il 65% dei negozi del paese. Analoga capillarità si riscontra per il canale supermercati. Nel dettaglio la tipologia è presente nei quartieri del centro (24% dei pdv totali), nei distretti suburbani (26%) e nella provincia (16%). Ne deriva che la piazza - che raccoglie poco meno della metà della popolazione e dei responsabili d’acquisto – presenta ormai una capillarità di copertura matura e giunta ai limiti delle potenzialità di espansione.
È partita nel frattempo la gara a intercettare le migliori opportunità in provincia e nelle zone interne del paese.
Nei prossimi 15 mesi circa, 30 centri commerciali verranno lanciati in città differenti. Il principale cambiamento sta proprio nel coinvolgimento inedito di piazze di medie dimensioni quali Rafaela e Villa Carlos Paz, che vanno ad aggiungersi ai più ricercati capoluoghi regionali. I piani di sviluppo delle principali catene nelle province più lontane da Buenos Aires sono ovviamente improntati alla multicanalità e includono il ricorso alla tipologia dei piccoli e medi supermercati. La Patagonia sta intercettando investimenti interessanti,ma anche città non turistiche vedono cambiare il panorama commerciale locale. Una spinta importante deriva dai prezzi immobiliari, nettamente più competitivi di quanto non avvenga nella capitale. Generalmente questi negozi di provincia si presenteranno nel mercato con una superficie di vendita più contenuta e,quindi, secondo formule assortimentali ancora da sperimentare.
CINA
Unioni volontarie:cambia il panorama rurale su progetti pubblici
Circa 900 milioni di cinesi ancora vivono in campagna, 150 milioni dei quali trovano salari di supporto nelle vicine città per quasi 45 mld di dollari/anno spediti verso casa. Gli introiti pro capite annui rurali raggiungono i 400 dollari, un terzo rispetto all’ammontare disponibile nelle grandi metropoli sul Pacifico. Nel marzo 2006 il governo ha annunciato un programma quinquennale di sostegno allo sviluppo delle aree rurali, fatto di infrastrutture, defiscalizzazione agricola, intensificazione culturale e miglioramento del sistema sanitario periferico. Inserito in tale piano di sostegno alle campagne c’è anche il progetto di una catena retail pubblica che faccia delle aree rurali il suo focus primario. Tale network, all’organizzazione del quale possono aderire anche distributori internazionali,punta a garantire una copertura territoriale del 70% dei villaggi di campagna: si tratta di oltre 200.000 supermercati e superette complessivi a regime. Al consolidamento di questa rete di operatori associati il governo ha destinato corsie preferenziali nell’assegnazione delle autorizzazioni locali. L’obiettivo principale è quello di garantire un appoggio agli imprenditori commerciali del territorio aprendo le porte alla cooperazione con le insegne occidentali anche in funzione protettiva. Si punta a minimizzare l’impatto concorrenziale, fornendo in parallelo un abbattimento dei costi di sviluppo. Nel corso degli ultimi semestri alcuni operatori locali di piccole e medie dimensioni hanno iniziato a dare vita ad associazioni volontarie con lo scopo di migliorare le capacità competitive. Le insegne dei grandi retailer mondiali guardano anch’esse verso le città di dimensioni più contenute e hanno avviato una progressiva penetrazione verso l’interno. La stessa copertura delle aree costiere è in corso mediante aperture in centri di secondaria importanza demografica, ma alquanto vivaci economicamente. In prima fila si collocano le cittadine fluviali sorte in prossimità dei delta.
LA LOTTA PER I TALENTI DÀ VANTAGGI COMPETITIVI
Senza qualifiche specifiche. I giovani sono formati dalle imprese per stare al passo con il boom economico. E consentire ulteriori sviluppi ai nuovi protagonisti
La forza lavoro costituisce, in parte insieme all’andamento demografico, la seconda faccia della medaglia che determina potenzialità e opportunità di business sia nei paesi di economia consolidata sia in quelli emergenti. Qualità e quantità della manodopera disponibile incidono sui poteri di acquisto riscontrabili, ma delineano parallelamente le modalità di sviluppo locali dell’imprenditoria domestica e di quella in arrivo. In caso di scarsità di lavoratori qualificati, la capacità di attrazione verso la propria azienda porta a vantaggi competitivi similari a quelli ottenibili mediante location ottimali. E detta il ritmo di espansione. Il tasso di disoccupazione come pure quello del livello qualitativo dei lavoratori disponibili si inserisce fra le variabili delle quali tenere conto. Le strategie aziendali devono essere tarate su specifiche esigenze, senza mai trascurare le realtà di partenza. Economie quali quelle di Cina e India sono oggi più veloci dei rispettivi sistemi di formazione, e non si tratta di una lacuna infrastrutturale legata ai sistemi scolastici. Per certi versi i due paesi dimostrano, al contrario, un’elevata capacità di preparare annualmente milioni di giovani laureati, alla quale non corrisponde però un tasso di preparazione operativa in linea con le richieste contingenti del mercato. Un esempio significativo è costituito dalla mancanza di figure chiave indispensabili per lo sviluppo delle infrastrutture logistiche interne. Alcune multinazionali affrontano il problema sviluppando sistemi di formazione specifici di livello universitario. Carrefour ha avviato il proprio istituto cinese nel 2000;gruppo Metro gestisce in Russia il Metro Education project a supporto di specifiche scuole di business con sede in 14 differenti città del paese. Su materie e temi riguardanti il retail, le maggiori società distributive affiancano i migliori atenei con materiale didattico e ore di formazione al corpo docente. Nell’Europa orientale la disoccupazione colpisce in maniera più pesante la fascia dei giovani under 24. È questa una delle cause primarie che alimenta il forte flusso di espatrio verso poli professionali confinanti come pure nelle principali economie dell’Unione europea, Regno Unito in primis. Molti elementi di qualità finiscono per trovare oltre confine una collocazione adeguata e corrispondente agli stili di vita preferiti. Il problema si avverte più intensamente nel momento in cui le imprese puntano a consolidare i rispettivi business in questi mercati. Un ulteriore livello d’integrazione, crescita e collaborazione con le potenzialità locali arriva dal progressivo sviluppo del franchising e dall’estensione delle formule di associazionismo commerciale europeo ai mercati asiatici. A fronte di una copertura del territorio più rapida e di un consolidamento culturale più lento, la formula consente di mettere radici e creare rapporti con il mercato domestico più profondi. E, in certi casi, consente di penetrare il mare magnum delle campagne che altrimenti presenterebbe costi e investimenti insostenibili.
Imperativo: intercettare le menti in fuga
Alla forte accelerazione economica dei mercati in fase emergente non sempre corrisponde un’evoluzione altrettanto rapida della formazione
Nei paesi ad alta istruzione si ritrovano giovani a basse competenze specifiche e qualificate; spesso le menti valide emigrano verso mercati già maturi
Aziende in grado di intercettare le migliori figure professionali conquistano vantaggi competitivi reali
Gruppi interessati al consolidamento in loco creano programmi di formazione ad hoc. Un legame con questi addetti può essere dato dall’obbligatorietà del rimborso
14:sono le scuole pubbliche di business sostenute da programmi integrativi Metro in Russia
POLONIA
Tesco prepara i suoi manager
Quella di Tesco in Polonia è avventura mista, con investimenti per lo sviluppo diretto strettamente collegati ad acquisizioni strategiche. Anche queste si suddividono in operazioni con imprenditori locali e stranieri. Nel ’95 l’ingresso nel paese da parte del retailer leader nel Regno Unito avviene tramite la partnership con la catena di supermercati locali Savia. Attualmente la rete conta 50 ipermercati, altrettanti supermercati e 220 hard discount ex Leader Price. Tale dimensione rende Tesco il maggiore investitore britannico in Polonia. Nell’ultimo decennio ha creato circa 20.000 posti di lavoro, impiegando mediamente 500 addetti per ogni iper, da 40 a100 per ogni super. Il 40% del personale è stato inserito nell’organico in veste di primo impiego. Fin dall’inizio il retailer ha collaborato con le autorità locali per creare posti di lavoro a lungo termine e stabili. Nel corso dei semestri la rapida affermazione dell’insegna e il consolidamento progressivo delle quote di mercato interne hanno intensificato le opportunità di sviluppo della rete e di carriera dei manager. Il gruppo a capitale britannico ha optato per un organico in larga parte polacco, tanto che le pochissime figure professionali inglesi hanno funzioni limitate alla progettazione. Attualmente tutti i direttori dei punti di vendita sono locali. L’obiettivo è di garantire un adeguato numero di giovani istruiti per mantenere il ritmo di aperture pianificato a livello centrale. L’11% dei partecipanti al corso è formato da laureati che con Tesco hanno il primo contratto di lavoro. Il programma è delineato su materie tecniche, manageriali e gestionali. Va sottolineato che insegnanti e manager formati alla scuola Tesco in Polonia sono stati utilizzati per analoghi compiti in Cina, Cechia e anche Regno Unito.
CINA
R&S un punto di ricerca
Ha raccolto oltre 4 miliardi di dollari d’investimento nell’ultimo decennio finalizzati all’apertura di circa 750 uffici di Ricerca & Sviluppo: il mercato cinese resta il preferito per l’apertura di strutture dedicate alla sperimentazione per il 61% delle 300 principali multinazionali mondiali. Inizialmente sono strutture che vengono lanciate allo scopo di monitorare la domanda domestica e l’evoluzione degli stili di vita all’interno delle varie regioni del paese. Successivamente i ricercatori cinesi riescono ad acquisire pesi e prestigi diversi tanto da diventare il fulcro delle innovazioni nell’area del Pacifico, del Sudest asiatico e,in alcuni esempi dell’ultima ondata, la base generazionale di prodotti con applicazioni globali.
INDIA1
Gruppo Metro esporta il know how del pesce
L’India dovrà migliorare in tempi rapidi strutture e sistemi della catena di rifornimento. Al momento circa il 40% del prodotto deperibile non arriva al consumatore perché alterato durante raccolta, stoccaggio e trasporto. Due sono i problemi fondamentali: tempistica troppo allungata e assenza di un’efficace catena del freddo. Un problema per Gruppo Metro che ha optato nel mercato indiano per un assortimento al 95% di origine locale. Attualmente già 43 milioni di dollari sono stati investiti in infrastrutture logistiche. Lo sforzo è sostenuto da un programma di scambio di informazioni gestionali con i fornitori, a prescindere dalla loro dimensione. Il portale su internet consente al gruppo distributivo tedesco di restare in contatto con circa 600 imprese locali, impostando la migliore movimentazione possibile verso i due cash and carry di Bangalore. Si tratta di gestire circa 8.000 referenze alimentari e 9.000 non alimentari con una forza lavoro che tocca ormai i 750 addetti. Parallelamente il retailer ha raggiunto un accordo con le autorità della regione Karnataka per la realizzazione a proprie spese di un moderno centro d’asta per il pescato in mare, operativo da giugno 2006. La strut-tura punta a migliorare le prestazioni di shelf life del pesce ed è impostato secondo i canoni di qualità della catena. Altri due centri simili hanno visto la luce nel 2005. Un corso di formazione è in fase operativa presso aziende agricole di prossimità. Si punta a trasmettere parametri d’igiene e corretto impacchettamento. I tedeschi mirano in generale a impostare l’intera filiera indiana secondo gli standard adottati a livello di gruppo nei principali mercati di riferimento. Sia i centri di distribuzione del pesce sia le disposizioni in materia d’imballaggio del prodotto agricolo vengono da Metro protette e sottoposte alle norme di fair trade interne.
SALVAGUARDARE GLI STANDARD
- Lancio di un portale di supporto gestionale online
- Realizzazione di strutture portuali per la redistribuzione del pescato
- Lancio di un progetto pilota per l’imballaggio rurale
- Estensione progressiva delle norme standard private
INDIA2
Unilever progetto Shakti
Dopo essere andata nelle campagne indiane per dare nuovi impulsi al sapone Lifebuoy (pro-gramma Swasthya Chetna), Unilever ci torna con il progetto Shakti.
L’obiettivo è la costruzione di un network commerciale per le aree rurali: a partire dal 2005 sono state avvicinate 200.000 donne e avviate ad attività imprenditoriali. Ciascuna riceve anticipi, crediti e adeguata formazione. Poi parte l’attività di presentazione porta a porta. Il primo anno13. 000 venditrici integrate hanno generato vendite in 50.000 villaggi. Saranno estese fino a 100.000 donne, per un bacino di mercato di oltre 400 mio di abitanti rurali. Il gruppo mantiene posizioni di primato in molte categorie e dimostra di saper contattare efficacemente le popolazioni extraurbane.
MENO GIOVANI, PIÙ SENIOR E LE AZIENDE SI ADEGUANO
Consolidare nuovi stili di vita e dare consistenza al marketing senza età. Su questo versante le sfide esplicite. E grande attenzione ai servizi aggiuntivi
Se si guarda all’Europa, un quinto della popolazione (il 20% circa) ha un’età anagrafica di 60 anni e più. Il valore cinquanta anni prima era del 12%. Nei prossimi 50 anni dovrebbe raggiungere, al contrario, il 35% del totale. Si nasconde in queste cifre il significato primario di una popolazione che sta invecchiando. Dal cambiamento demografico è possibile trarre delle opportunità di crescita semplicemente adattando il proprio modello d’affari. Con attenzione. In termini di globalizzazione, per esempio, è utile considerare che il fenomeno non si sta evidenziando in maniera omogenea. Vi sono aree nelle quali l’invecchiamento si manifesta in modo più intenso (Giappone, Corea e Singapore avranno tassi di over 60 superiori al 40% della popolazione), in altre più debolmente (negli Stati Uniti non arriveranno al 30%). Neppure il loro potere d’acquisto sarà omogeneo: a questi ritmi nel 2040 soltanto uno fra i dieci paesi più “vecchi” del mondo sarà occidentale; numerosi saranno i casi di piccole economie dell’Europa centrale e orientale, quali Lituania, Ucraina e Slovacchia. Differenti saranno anche le risposte politiche che i singoli paesi daranno a problematiche e opportunità legate all’invecchiamento della popolazione. Non mancheranno i paesi interessati a riaprire i flussi d’immigrazione per cercare di equilibrare al massimo i rapporti di forza lavoro; mentre altri paesi punteranno a minimizzare gli effetti dell’allungamento delle aspettative di vita spostando in avanti il momento d’ingresso alla pensione. Appare certo, in ogni caso, che aziende produttrici e catene di distribuzione dovranno compiere alcuni passi per mantenere una sintonia con il mondo del consumo. In definitiva appare probabile un certo allontanamento fra quelli che sono gli indici di marketing e i parametri di sviluppo dei prodotti. I primi saranno chiamati a focalizzazioni sul sentimento di questa popolazione, assai poco propensa a guardare alla propria età anagrafica. I secondi dovranno necessariamente far fronte, invece, a destinatari senior. Significa codici di linguaggio giovanilistici laddove i servizi vedranno accresciuto il proprio peso relativo. Va tenuto presente che parlare di over 55 non è esaustivo. Non si tratta di un gruppo d’acquisto compatto e l’azienda vincente sarà senz’altro quella capace di segmentare in profondità. La popolazione si suddivide in 3 principali target group: i Baby Boomer di 60 anni, i Best Ager di 70 anni e i Senior di circa 80 anni. La stessa percezione di essere 15 anni più giovani di quello che effettivamente riporta la carta d’identità varia in maniera drastica. Diventa necessario, quindi, imporre un marketing costruito su modelli di stile |
