MARK UP - 21.11.2007

Marketing & Retail 2007 - Il consumatore è driver dei mercati e detta i prodotti

Organizzato da Il Sole 24 ORE e Sda Bocconi, il 3 e 4 ottobre è andato in scena il marketing e il retailing in un evento denso di interventi che ha tracciato lo stato dell’arte di queste due importanti attività.

Molteplici gli spunti emersi: il marke­ting ha definitivamente alzato la te-sta dimostrando la sua enorme importan­za per competere sui mercati; il retailing ha ufficialmente svelato una complessità che lo posiziona senza dubbi nell’alveo delle discipline “scientifiche”. La sintesi dei lavori si può esprimere in un concetto portante: il consumatore è l’attore princi­pale dei mercati, è colui che detta legge spesso in modo emozionale. Le sfide del marketing sono quindi difficili e comples­se in quando devono governare “il cliente”, una variabile indipendente, aleatoria, e - motiva e qualche volta illogica. E sul ver­sante retail appare chiaro che nei mercati moderni nulla può essere lasciato al caso: i canali di vendita sono oggi ancor più im­portanti dei prodotti e spesso dei produt­tori e devono essere approcciati con logi­che di filiera collaborative che convergano nell’offrire al cliente un’esperienza di ac­quisto memorabile. Nelle pagine che se­guono un’ampia sintesi dei lavori.

Alla ricerca dell’integrazione

Compressione dei margini, complessità, bisogni della domanda sempre più articolati. Come rispondere a tali input dei mer­cati? La risposta, secondo Sandro Castal­do, direttore area marketing Sda Bocconi, risiede nell’integrazione necessaria a tenere insieme l’iperspecializzazione che le im­prese tendono ad assumere per acquisire e gestire le conoscenze necessarie. Non solo: l’integrazione è necessaria per gestire an­che le funzioni che, non essendo strategi­che per il core business aziendale, sono sempre più spesso cedute in outsourcing al di fuori dell’impresa. Ma c’è di più. Il cliente è sempre più competente e vuole concorrere alla creazione dei prodotti o servizi: anch’esso deve essere integrato.

La prima tavola rotonda introdotta da En­rico Valdani, professore ordinario di Marketing dell’Università Bocconi, è entra­ta nel vivo delle strategie e delle politiche di marketing. Quanto il marketing sia oggi strategico lo dimostrano i numeri che ca­ratterizzano l’offerta attuale: il consumato-re può reperire sul mercato oltre 40.000 ar­ticoli con un rate di cambiamento che o­scilla dal 5 al 10% all’anno. Il numero di nuovi prodotti lanciati annualmente è e-norme: in tutto il mondo oltre 30.000 u­nità. Anche la distribuzione ha moltiplica­to le modalità di accesso al consumatore: oggi se ne contano oltre 22 tra Gd, Da, ou­tlet ecc.; la multicanalità è uno dei fenome­ni emergenti. Ma soprattutto sta cambian­do il potere della grande distribuzione che veicola volumi impressionanti di vendita con un’ascesa senza sosta: le più grandi aziende di distribuzione hanno ormai supe­rato i maggiori produttori. Ma come si af­frontano mercati così complessi?

Strategie convergenti sul cliente

Ogni impresa multinazionale, in funzione del mercato in cui opera e delle caratteristiche intrinseche, ha compiuto un percorso diverso. Tuttavia, il mettere a fattore comune le diverse esperienze consente di profilare la situazione dei mercati attuali evidenziando, a livello macro, opportunità e rischi. Secondo Andrea Guerra, ceo di Luxottica Group, l’elemento globalizzante è un punto di forza dell’azienda. Mercati, prodotti e marchi globali facilitano anche la definizione delle strategie. Luxottica i­dentifica nel proprio mercato importanti opportunità che negli ultimi anni hanno rivoluzionato la percezione del prodotto “occhiali”, facendolo diventare un oggetto di moda, emozionale di stile. A questo si è aggiunto l’invecchiamento della popola­zione che ha ingigantito il mercato. Il mo­do vincente di Luxottica per affrontare i mercati è il controllo completo della filie­ra che consente di incidere su tutti gli aspetti del business. L’azienda veneta rea-lizza tutto in proprio: dalle macchine che sostengono i processi fino al punto di ven­dita in gestione dirette. Oggi Luxottica ha 2 miliardi di clienti. Per Fiat, dopo il periodo buio dei primi an­ni 2000, una delle svolte è stata “aprire” l’a­zienda ai clienti. Per Luca De Meo, ceo di Fiat Group, il cliente desidera partecipare alla costruzione della storia dei brand im­portanti per la propria vita e Fiat vuole of­frire tale possibilità. Per De Meo il marke­ting non è tanto una funzione aziendale ma un atteggiamento culturale che trae forza dalle risorse umane in azienda. Se l’automobile è un prodotto a elevato impatto emotivo, agli antipodi troviamo le macchine utensili, come testimoniato da Andrea Riello, ad e presidente di Riello Si­stemi. Tuttavia, anche in questo mercato il marketing sta assumendo una valenza di primo piano soprattutto per connettere il cliente all’azienda. Riello Sistemi opera in un mercato di tecnici che hanno un approccio rigido rispetto al prodotto; tutto ciò ha determinato una strategia di marke­ting ben precisa che in azienda ha concor­so all’istituzione del progetto denominato “marketing academy”. Riello analizza e definisce la condotta e la relazione con il cliente attraverso 4 fasi distinte: il pre-sa­le, la vendita, il delivery e il customer care, con la convinzione che è la relazione con il cliente ciò su cui si devono focalizzare le aziende a elevata profittabilità. Questo è confermato anche da Dario Rinero, ad e presidente di Coca-Cola Hbc Italia. Coca-Cola vende ogni giorno 1,2 miliardi di be­vande in tutto il mondo ma per Rinero questo numero identifica soprattutto il numero di relazioni con il consumatore. Coca-Cola è uguale a se stessa dal 1915 e questo dimostra che un prodotto ben so­stenuto non ha un ciclo di vita che termina ma evolve con il consumatore. E tale evo­luzione può coinvolgere anche solo le mo­tivazioni o lo stile di consumo conservan­do immutata l’identità nel tempo. Coca Cola analizza tutti i trend di consumo e di nell’intervento di Stefano Leonangeli, ad e orientamento attraverso una struttura centralizzata, un “laboratorio marketing” da cui discendono i macro orientamenti: per   l’Europa si trova a Bruxelles. I megatrend contribuiscono allo sviluppo dei prodotti e delle relazioni. Tra i vari individuati due spiccano per attualità: la voglia di benessere e l’invecchiamento della popolazione. Dal trend benessere emergono i prodotti light mentre dal trend aging discendono prodotti che, per esempio contengono vitamine, oggi diffusi in USA ma non presenti ancora in Italia. Rinero ha sottolineato come il marketing, oltre a pilotare l’innovazione del prodotto, abbia anche il compito di indirizzare quelle legate alle infrastrutture di vendita, ai canali, in altre parole al modo con cui i prodotti raggiungono il cliente. In questo caso si parla di “route marketing”, un concetto che tende a saltare l’intermediazione. Tra le molte declinazione del marketing vi è anche quella etico-sociale, come espresso nell’intervento di Stefano Leonangeli, ad e direttore generale di Martini & Rossi. Si tratta di un approccio mirato a gestire efficacemente le criticità del prodotto “spirit” che ha un impatto sociale rilevante. In questo caso il Marketing deve saper inquadrare lo stile di consumo, circoscrivendolo al fine di preservare il mercato stesso, altrimenti vulnerabile a fattori di ridimensionamento. Martini è una success story emblematica di un brand che ha scalzato la categoria di appartenenza assurgendo a prodotto globale, Martini ha richiesto una declinazione particolare per ogni paese, secondo le caratteristiche del mercato di arrivo. Tutto ciò determina un grande lavoro d’innovazione soprattutto nelle modalità di somministrazione e per tale scopo il marketing è chiamato ad una complessa analisi. Aziende e mercati diversi ma un unico denominatore: innovazione e relazione con il cliente.

Gli approcci di marketing non convenzionale

La comunicazione deve trasformarsi in dialogo interattivo

Le tecniche di marketing non convenzionali rappresentano un tema di grande inte­resse a vari livelli. Anche al Forum Retail se ne è discusso con un panel di relatori di livello. Secondo Bernard Cova, professore all’Euromed di Marsiglia e Università Bocco­ni, la nascita delle tecniche non convenzionali deriva da eclatanti casi di fallimento del marketing tradizionale. Se da un lato la complessità del consumatore rende le tecniche convenzionali non sempre efficaci, dall’altro il nuovo marketing nelle sue varie interpre­tazioni non ha saputo offrire risposte in grado di superare del tutto le metodologie stan­dard. Nel corso degli anni sono stati ideati svariati tipi di marketing non convenzionale, ognuno con elementi di vantaggio ma anche grandi limiti. Circa 10 anni fa sembrava che una delle tecniche disponibili potesse sopravanzare le altre: il marketing di relazione at­tuato attraverso metodologie di Crm (customer relationship management). Ma anche questa tipologia non è in grado di rimpiazzare le tecniche standard; piuttosto sono que­ste ultime che si devono evolvere convergendo in un nuovo marketing che sappia tenere conto delle caratteristiche del consumatore. Più precisamente, il nuovo marketing deve saper posizionare il cliente al centro dell’azione considerandolo il vero proprietario del brand. Secondo Bernard Cova, il marketing è fatto da tutti, consumatori compresi, e gli ultimi casi di successo ne hanno confermato questa connotazione. In particolare la comunicazione deve trasformasi in dialogo con i clienti attraverso l’ascolto, l’interazione e l’integrazione. Un ulteriore spunto di analisi è stato esposto da Antonella Carù, profes­sore ordinario di marketing dell’Università Bocconi, che ha spiegato come il consuma­tore, dopo l’acquisto di un prodotto o di un servizio, viva un’esperienza con esso dalla quale esprime se stesso e il suo modo di identificarsi. Non solo: il consumo determina e­mozionalità e socialità. Questi aspetti sono molto importanti e devono incidere nelle strategie e negli studi del mercato anche se difficilmente si prestano a essere inquadrati in una disciplina sistematica. Anche per Antonella Carù il dialogo deve diventare la for­ma di comunicazione principale al fine di costruire valore insieme al consumatore. Que­st’ultimo ha spesso voglia di raccontare le proprie esperienze di acquisto e consumo co­me le community e i blog su internet confermano. Un altro aspetto centrale è tutto quel-lo che ruota attorno al post vendita. Si tratta di una fase in cui si può instaurare una re­lazione molto profonda con il cliente, una relazione che genera un valore tangibile e che realizza l’integrazione del marketing con i servizi. Occorre anche sottolineare come og­gi vi sia un consistente bacino di consumatori che desiderano prendere parte attiva alla creazione dei prodotti e dei servizi e questi devono senza dubbio essere ascoltati.

Il marketing non convenzionale si esprime anche attraverso tecniche di comunicazione unidirezionali che sappiano andare oltre l’advertising tradizionale. Quest’ultimo è sem­pre meno efficace in quanto il consumatore ha assunto una condotta sfuggente; ha nel tempo acquisito la capacità di scansare e aggirare la pubblicità classica. A causa di ciò l’advertising si trova a inseguire un consumatore sempre più impermeabile, il cui atteg­giamento è fronteggiabile efficacemente con un ribaltamento delle posizioni. Occorre fare in modo che sia il consumatore a inseguire il prodotto e non viceversa. Per realizza-re questo obiettivo è possibile ricorrere alla tecnica dell’associazione e del legame a un contenuto di successo quale un film, un video gioco o un prodotto musicale. La massima espressione di questa tecnica è il product placement, attraverso cui il prodotto entra nel­l’immaginario del contenuto e interagisce con esso.      

Brand value management: le nuove sfide

La valenza del marchio si costruisce “digitalmente”

Negli ultimi anni la rilevanza della marca è cresciuta in modo esponen­ziale e la sua gestione ha assunto un signi­ficato strategico profondo. Nell’analisi de-scritta al Forum Retail, Bruno Busacca, direttore divisione formazione manage­riale su Misura im­prese Sda Bocconi, ha tracciato un qua­dro circa l’importan­za del brand nei mo­derni mercati. Si trat-ta di un asset intangi­bile e per questo diffi­cilmente computabi­le, anche se profonda-mente incidente sul vantaggio competiti­vo. Gli intangible as­set (che in larga misu­ra non appaiono nelle righe di bilancio) so-no elementi più robu­sti da attaccare dal mercato e compren­dono il valore delle ri­sorse umane, la capa­cità di condividere skill e conoscenze, il valore del brand e altro. Per questo motivo la gestione deve essere inquadrata strate­gicamente. Il brand management prende essenzialmente in esame i parametri che consentono di incrementare il valore della marca attraverso metodologie che coin­volgono essenzialmente il cliente e allo scopo richiedono un’interazione profon­da. Emerge che un salto di qualità relazio­nale è possibile solo attraverso le tecnolo­gie digitali. L’utilizzo di queste ultime per sostenere e amplificare i “sentiment” del consumatore può dare risultati importan­ti ma le aziende non hanno ancora assimi­lato la valenza. In tema di brand manage­ment tutto questo e altro si riflette sulla marca attraverso un ciclo che il professor Busacca ha descritto in 4 fasi: l’accreditamento, l’accumulazione, l’amplificazione e l’attivazione. In sostanza si tratta di un percorso nel quale la marca viene ricono­sciuta, crea fiducia e si astrae dal prodotto o servizio per identificarsi in valori più al-ti. È significativa l’esperienza di McDo­nald’s Development Italy, spiegata al Fo­rum Retail da Luca Bon, vicepresidente marketing & com­munication. McDo­nald’s ha investito molto sulla “brand experience”. Questo perché McDonald’s “è di proprietà dei suoi clienti” e la loro esperienza vissuta o desiderata è il driver fondamentale di svi­luppo. Partendo da queste considerazio­ni, Bon ha evidenzia­to come gli sforzi del­l’azienda siano foca­lizzati sulla valorizza­zione del vissuto dei suoi clienti. Per que­sti motivi McDonald’s investe molto nel­l’affinamento dei ristoranti riprogettando­li spesso e puntando sulle risorse umane impiegate che sono la vera interfaccia con il cliente. L’esperienza del consumatore è poi misurata quotidianamente in ogni sin­golo ristorante. Dalla richiesta del consumatore è nato an­che il nuovo format McCafé che aprirà 100 punti di vendita in Italia entro il 2008. In McCafé l’esperienza del consumatore sarà differente da quella dei ristoranti: per esempio, le bevande calde saranno servite in tazzine di ceramica come nei bar tradi­zionali. Si tratta di un business che apre a nuovi target e con una grande potenzialità di crescita soprattutto perché richiesto e voluto dai clienti.

L’integrazione tra marketing e finance

La misurabilità dei risultati è un obiettivo prioritario

L’equazione secondo la quale il cliente coincide con il capitale reale dell’azienda è sempre verificata ma solo se è stato creato valore per il cliente stesso. È un’affer­mazione che appare tautologica ma in realtà nasconde un concetto importante: l’azione esercitata dal marketing deve dare dei risultati tangibili e misurabili anche sul versante economico altrimenti il cliente non è più un elemento di valore. Non solo quindi marke­ting strategy e marketing metrics, ma anche una metodologia per computare le ricadu­te in termini di margini, ricavi e flussi di cassa. Questo in sintesi il tema presentato e svol­to da Fabio Ancarani, docente di Sda Bocconi che ha illustrato il Marketing Meets Wall Street, una metodologia messa a punto dal Marketing Science Institute per misurare l’impatto economico sulle imprese.

Le molteplici metriche disponibili convergono su un dato di fondo: la criticità del clien­te in termini d’investimento. Fra le tante, appare interessante la metrica Nps che evi­denza come il livello di soddisfazione del cliente sia correlato in modo oggettivo alle performance delle aziende che eccellono su questo versante, in particolare sui risultati finanziari.

La conferma a tale asserto è venuta dalla testimonianza di Federico Gavioli, general manager di Ge Healthcare che ha spiegato come la valenza della metrica di misurazio­ne Nps abbia portato risultati tangibili in azienda. Negli ultimi anni Ge Healthcare ha modificato il proprio modello di busi­ness soprattutto sul versante dei processi introducendo una metodologia statistica di monitoraggio. Due i punti focali considera-ti: la valutazione e gestione della fedeltà dei clienti e la misurabilità delle performance. L’attenzione particolare a questi due indici dipende dal fatto che, secondo Gavioli, la fedeltà del cliente e la profittabilità dell’im­presa sono quasi sinonimi, mentre la misu­rabilità è una condizione necessaria al mi­glioramento dei processi.

Su questo versante Ge ha investito molto introducendo delle metodologie statistiche per il monitoraggio dei processi e traendo le capacità di applicare un’analo­ga metodologia sul monitoraggio della fe­deltà dei clienti. L’introduzione della me­trica Nps ha determinato risultati tangibi­li su diversi versanti. 

Obiettivo: efficacia ed integrazione con il marketing

Questa la sfida del sales per fronteggiare mercati sempre più competitivi

Retail: i nuovi modelli competitivi per i protagonisti del trade.

Evoluzione dei format e “high value low cost” per incrementare i consumi

Tutte le strategie di marketing e le te­matiche legate al retailing moderno non possono esulare dallo studio profon­do del consumatore. Sul tema ha esposto un’interessante relazione Federico Lalat­ta Costerbosa, partner e managing direc­tor di The Boston Consulting Group. Dalla ricerca emerge che i consumatori i­taliani sono sempre “meno italiani” e più globali nelle tendenze e nei consumi. Le decisioni d’acquisto sono determinate da trend demografici comuni ad altri paesi, e su questi occorre puntare attenzione. Attualmente di possono identificare 3 classi di consumatori particolarmente ri­levanti: le donne di 40 anni, gli immigra-ti e gli anziani, sui quali costruire il futu­ro dell’offerta. Il segmento delle donne tra i 40 e 50 anni è il più studiato ma è an­che il più difficile da servire: spesso lavo­rano e stanno esautorando gli uomini nelle decisioni di acquisto in molte cate­gorie, automobili comprese. Hanno una vita con fasi molto diverse: partono da single per poi vivere la famiglia e spesso tornano single. In quest’ultimo stato in-vestono molto sulla loro immagine cer­cando di promuoversi socialmente so­vrainvestendo in certe categorie; lo stes­so comportamento di asimmetria rispet­to al reddito disponibile si verifica quan­do diventano madri. Altra categoria im­portante sono gli immigrati (è possibile approfondire il tema consultando il dos­sier sull’immigrazione e il commercio pubblicato su MARK UP di ottobre 2007 e presente nel sito www.mark-up.it). Questi concorrono ai consumi per una cifra molto importante: si tratta di oltre 3 milioni di consumatori per una spesa di oltre 10 miliardi di euro. Sempre più simili agli italiani, faticano però a trova-re sul mercato servizi e prodotti accessi-bili facilmente per i connazionali: mu­tui per la casa, assicurazioni a prezzi concorrenziali per le automobili e altro. Su questo target i distributori possono cogliere grandi opportunità. La terza categoria è quella degli anziani. Questi ultimi incidono sui consumi food per il 20% ma non sono generalmente presi in considerazione dai player della distri­buzione. Si tratta di persone sole con u - no scontrino medio basso e preoccupati della condizione economica. Desidera-no costruire una relazione personale con il canale di vendita e cercano pack ridotti. Spesso non trovano nei negozi di vicinato risposte soddisfacenti alle proprie esigenze. Secondo Boston Con­sulting, la Gd ha grandi opportunità nella fornitura di servizi a valore ag­giunto soprattutto nella direzione di re­stituire tempo ai consumatori. Un altro elemento rilevante è correlato alla quota di reddito disponibile ai consumatori ita­liani oggi assorbita da mutui e affitti. In definitiva è ancora l’innovazione la stra­da indicata per incrementare i consumi. Annualmente, Boston Consulting svolge un’indagine su un panel di 5.000 consu­matori con l’obiettivo di valutare l’anda­mento delle dinamiche di consumo. Tra i criteri d’indagine vi è l’individuazione delle categorie merceologiche sulle quali i consumatori tendono a effettuare una sovraspesa, soprattutto per acquisti a ele­vato impatto emotivo, ricavando le risor­se necessarie dal taglio delle risorse per altre categorie. Un dato importante è che gli acquisti equilibrati effettuati da con­sumatori disposti a spendere corretta-mente nel food e nel non-food sono in ca­lo: nel 2000 valevano il 45%, oggi si assestano al 30%.

Verso l’high value low cost

Food e non-food soffrono molto la con-trazione dei consumi: molte categorie di questi macrosettori ricadono nel feno­meno che Boston definisce “trading-down”, in cui il consumatore tende a ri­sparmiare per ricavare le risorse per al-ti acquisti. Rispetto ai vari format di vendita emergono delle importanti op­portunità di sviluppo relative alla speci­ficità dell’offerta e all’esperienza di ac­quisto: ciò che appare importante è ca­ratterizzarsi. Mentre i discount fanno leva sul prezzo e i super sulla prossi­mità, appare più difficile la mission per chi attua una politica “general purpo­se”, che possa accontentare tutti come gli iper. Questi ultimi tendono a delude-re chi cerca il prezzo ma anche chi cerca l’assortimento che apprezza maggior-mente l’esperienza di acquisto di retai­ler specializzati. In definitiva l’innova­zione di formato è la strada che Boston indica per conquistare il consumatore. Ma, oltre questo, la vera sfida del futuro è quella di offrire prodotti di elevato va­lore a prezzi molto bassi: l’high value low cost. Per conseguire questo obietti­vo occorre effettuare delle scelte corag­giose che prevedono il taglio su tutte le dimensioni non rilevanti, focalizzando-si su tutto su ciò che il consumatore non è disposto a rinunciare. L’esempio por­tato da Boston è eloquente: una catena alberghiera low cost è riuscita a offrire ai clienti di tipo business sistemazioni tranquille in camere pulite e comode, tagliando sul servizio di ristorazione, sulla bellezza dell’architettura, sulle sa-le, e sulla reception introducendo il check in e check out automatico. Tale  approccio è possibile incontrarlo anche in altri importanti servizi: dai voli low cost ad alcuni servizi bancari. Il futuro, secondo Boston, è anche e soprattutto in questa direzione.

Per innovare GD e industria devono cooperare

L’obiettivo è scaricare l’innovazione sul mercato con costi ridotti.

Una delle tavole rotonde più “calde” è stata incentrata sulla negoziazione, più in dettaglio sul rapporto tra Gd e indu­stria di marca in termini d’innovazione. Organizzata da MARK UP e moderata dal direttore Andrea Sparvoli, ha presentato le esperienze di Sisa, Procter & Gamble, Metro Italia, Parmalat, Nestlé Purina e Coop Italia. Il punto di partenza sollevato da Sparvoli è la concorrenza degli obietti-vi tra industria e distribuzione. Uno degli elementi di rilievo citato da tutti i soggetti partecipanti è la necessità di affinare e ot­timizzare i processi intercorrenti tra indu­stria e distribuzione al fine di ridurre i co­sti di entrata sul mercato dei nuovi pro-dotti. Ma oltre ciò vi sono anche altre stra­de da percorrere, come le operazioni con-giunte che consentono di gestire le catego­rie con un elevato ritorno in termini di

profitto. Per Mario Maiocchi, presidente Metro Italia, la distribuzione in Italia presen­ta una situazione eterogenea con un rapporto tra superficie e abitanti inferiore al resto d’Europa. Tale caratteristica non è necessariamente un elemento negativo e consente di sviluppare il business con più efficienza.

Per Carlo Prevedini, direttore generale di Mondo Parmalat, nel rapporto tra industria e distribuzione occorre non dimenticare i rapporti di scala e soprattutto la tipologia di prodotto. Per aziende medie, che non hanno un potere di negoziazione globale, tratta-re con la distribuzione italiana presenta dei vantaggi. Dimensione e qualità sono ele­menti discriminanti.

La visione di Lucio Scaratti, direttore generale Nestlé Purina pet care sud Europa, è so-stanzialmente positiva nel giudizio riguardante il rapporto tra industria e distribuzio­ne. I margini per un miglioramento sono tangibili ma occorre incrementare il livello di cooperazione e rimuovere i blocchi nei vari processi di negoziazione per sostenere la trasformazione in atto. Rispetto a 10 anni fa i negozi di prossimità stanno riemergen­do, crescono gli hard discount, si diversificano i format ecc.

Per Sergio Cassingena, presidente Sisa, occorre cogliere nei rinnovi dei contratti tra in­dustria e distribuzione delle opportunità per incrementare il business. Considerata però la grande differenza di dimensioni tra le industrie, è forse arrivato il momento di ridefinire le poste contrattuali.

Per Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia, i rapporti industria e distribuzione sono migliorati notevolmente negli ultimi 10 anni, in termini di processi e organizza­zione. Ma, al di là degli elementi emersi, occorre considerare un concetto fondamenta-le: la distribuzione ha assolutamente necessità di vera innovazione. Infatti meno dell’1% dei prodotti nuovi portati nella grande distribuzione ha avuto successo con­quistando i consumatori. Il 99% è uscito miseramente con costi complessivi di gestio­ne non trascurabili. Ecco che, per Tassinari, il listing fee è una garanzia, un filtro più che una gabella ai danni dei produttori.

Nel retailing, l’innovazione della relazione è parte del business

Una costumer experience memorabile è alla portata del punto di vendita

Fondere le necessità e i bisogni dei clienti con le possibilità e opportunità offerte dai prodotti innovativi. Questo è l’o­biettivo del retailing moderno secondo Sandro Castaldo, di-rettore area marketing Sda Bocconi. È l’innovazione che rap­presenta il driver dei mercati sia quando si ha innovazione in­crementale sia radicale. Ovviamente l’innovazione radicale è molto più difficile da perseguire rispetto a quella incrementa-le e, secondo una ricerca, solo il 14% delle novità è di tipo ra­dicale. Una frazione piccola ma importante; sempre secondo una ricerca ad hoc, l’incremento di profitto per le aziende che riescono a immettere sul mercato prodotti di questo tipo può essere del 61%. Ma come si riconosce un prodotto realmente innovativo? Dipende dalla categoria in cui il consumatore lo colloca. Se la categoria di catalogazione è già esistente, il prodotto esprime un’innovazione incrementale, se la categoria è nuova, l’innovazione è radicale. L’innovazione del punto di vendita assume anch’essa una valenza molto importante, perché riveste la dimensione relazionale. Per Castaldo i punti di vendita si stanno tra-sformando da fornitori di prodotto in fornitori di esperienze e, rispetto a questa ac­cezione, le tecnologie informative possono giocare un ruolo di primo piano. Attual­mente il mercato registra un processo di polarizzazione dei consumatori verso il prezzo migliore o verso l’esperienza di acquisto più soddisfacente. Secondo Giusep­pe Vergani, retail e consumer products leader global business services di Ibm Italia, per fronteggiare questi fenomeni occorre un approccio al cliente più “scientifico”. In sintesi, è necessario mettere in campo una strategia di brand coerente, puntare sulla conoscenza profonda del cliente per sottoporgli un’innovazione recepibile, ottimiz­zare i processi e le operazioni centralizzando il tutto sul consumatore. La conoscen­za di quest’ultimo oggi è facilmente acquisibile attraverso le tecnologie informatiche applicate ai comportamenti di acquisto, mentre l’alta specializzazione delle risorse umane può offrire un efficace interfacciamento tra il retailer e i clienti. Tuttavia è l’e­sperienza di acquisto la più suscettibile a evoluzioni. Sostanzialmente si tratta di vei­colare degli stimoli al consumatore che visita il punto di vendita utili a coinvolgerlo, facilitandogli la scelta e soprattutto esercitando un’efficace azione propositiva. Vi so-no poi altri ambiti che possono migliorare l’esperienza nel pdv: un ambito importan­te è quello del pagamento attraverso le carte. In questo ambito, Ingenico ha messo in evidenza come ormai si possa pagare con le carte anche al di fuori del punto di ven­dita nelle fasi di home delivery grazie alle reti dati wireless. Il futuro è l’utilizzo del cellulare per effettuare i pagamento come avviene già oggi in Giappone dove 20 mi­lioni di apparati con questa funzionalità sono già stati venduti. Accanto all’innovazione di prodotto o di relazione esiste anche l’innovazione di servizio come testimoniato da Joe Erdeman, presidente di Assurant Solutions. Il mercato assi-curativo delle estensioni di protezione del prodotto o estensioni di garanzia sta dimo­strando un interessante rate di crescita. Soprattutto applicato a beni durevoli dal signi­ficativo costo unitario, è un servizio percepito dai consumatori come un incremento di valore del bene acquistato. Inoltre, dai riscontri sul campo, emerge anche un’azione fi­delizzante. Tale risultato è comunque correlato alla qualità del servizio che si esprime anche attraverso il supporto tecnico, l’integrazione con la rete di riparatori costituita an­che terze parti e da tempi di riparazioni in linea con le aspettative del cliente.

Il negozio del futuro erogherà beni e servizi in modo integrato

L’innovazione raccoglie o ispira le esigenze del cliente

La tavola rotonda diretta da Luigi Ru­binelli, direttore di Gdo Week ha dibattuto sull’evoluzione futura del punto di vendita e sul tipo di rapporto che in­staurerà con il consumatore. Un futuro già anticipato da insegne leader che stan-no compiendo una trasformazione cul­turale e concettuale. Il panel che ha par­tecipato alla discussione ha coinvolto rappresentati di Gruppo Coin, Media-market, Carrefour e Ikea. Le quattro in­segne hanno messo in campo una decisa azione innovativa anche se con connota-ti differenti. Oviesse di Gruppo Coin ha cambiato posizionamento passando da semplice retail di abbigliamento a “crea­tore, selezionatore e produttore di abbi­gliamento di qualità in maniera respon­sabile sempre al giusto prezzo”. Non si tratta di un semplice cambio di pay off ma di un nuovo modo di rapportarsi con i clienti che possono contare anche su pdv completamente riprogettati. Car­refour ha fatto ricorso a una firma della moda, Max Azria, per far disegnare l’of­ferta di abbigliamento per donna. Lo scopo è rafforzare l’offerta soprattutto nel percepito dei consumatori, come mai la Gd è riuscita a fare. Media World ha invece ideato un nuovo format di punto di vendita, creando al suo interno uno spazio circolare in cui il cliente può spe­rimentare e vivere la tecnologia. Infine Ikea ha scoperto la propria valenza di venditore di mobili adatti all’allestimen­to di punti di vendita di piccole dimen­sioni. Un’innovazione “spontanea” ri­spetto al target abituale. Ma quali sono stati gli input decisivi?

Per Stefano Beraldo, ad di Gruppo Coin, l’innovazione del punto di vendita Ovies­se è stato indotto dal cambiamento di in­dirizzo dei consumatori e dal nuovo ap­proccio alla vendita dell’abbigliamento da parte della grande distribuzione. L’in­vecchiamento della clientela e l’arrivo sul mercato di nuovi player che coniugano

basso prezzo ad elevata qualità percepita hanno fatto da propellente aggiuntivo da cui è scaturita anche la collaborazione con Fiorucci per raggiungere il target femminile. La transizione strategica è stata completata con la ridefinizione del punto di vendita in chiave moderna con lo scopo di stimolare emotivamente la clientela. Simona Scarpaleggia, deputy country manager Ikea Retail Italia, ha testimo­niato come sia stata la clientela abituale a manifestare l’interesse per l’arreda­mento di piccoli pdv e Ikea ha raccolto l’input rimodulando l’offerta. Viceversa è Media World a indirizzare il proprio cliente, ridefinendo layout e spazi del punto di vendita in funzione dell’evolu­zione tecnologica. Pierluigi Bernasconi ad di Mediamarket, ha spiegato come il pdv di qualche anno fa disponeva di spa­zi per televisioni e riproduzione musicale completamente diversi da quelli alle­stiti oggi, con i tv in crescita dimensionale e i player musicali verso la miniaturiz­zazione. Nel settore delle tecnologie informatiche sono pressoché spariti i ci­cli di produzione sostituiti da lotti che si esauriscono con lo stock in vendita. Inol­tre il marketing e la produzione faticano a trovare una sincronia continua. Questo rende la vendita di Ict particolarmente complessa. Per Carrefour l’innovazione è una necessità. Come spietato da Giusep­pe Brambilla ad di Carrefour, senza innovazione non vi è crescita e questa è da ricercare in nuovi prodotti o servizi. L’in­gresso nella telefonia mobile è un esem­pio di innovazione applicata alle tariffe. Un altro esempio è la possibilità di paga-re le bollette delle utenze alle casse: in questo caso l’innovazione è la nuova mo­dalità del servizio. Le invenzioni nel food sono più difficili da realizzare ed emer­gono prevalentemente nel fresco: per ogni format e categoria, l’innovazione ha una declinazione diversa.