MARK UP - 16.01.2009

Segmentazione dei consumatori o del formato commerciale?

Nell’epoca situazionista le vecchie forme di segmentazione spiegano meno le attese dei clienti

1. Il marketing distributivo deve essere diverso da quello industriale
2. È multilocale, fatto di prove, basato su 5 capisaldi, dotato
di missione
3. Perché quest'ultima risulta così poco visibile al consumatore?

Quando sono apparse e si sono affermate insegne come Tesco, Home Depot, H&M, Zara e Ikea è apparso chiaro a tutta la business community che potevano nascere nuovi formati anche in tipologie ritenute fino ad allora mature. Un esempio tutto nazionale: Eataly, il multiformato di Oscar Farinetti, imprenditore con una cultura professionale nell'elettronica di consumo, ma con una passione nel food. È il classico caso di rivitalizzazione al quale tutti sono obbligati a guardare. Ma è anche un esempio per sfuggire i luoghi comuni e la dimensione ovvia, banale, del comune sentire soprattutto nei momenti di crisi economica e dei consumi: in questi passaggi, infatti, serve l'innovazione vera da una parte, quella necessaria per soddisfare un preciso bisogno in modo completo, senza se e senza ma, dall'altra serve il ricentraggio sul core business e le core competence.

Domande e definizioni
Da qui scaturisce una domanda: cos'è l'innovazione? Ecco la definizione che ne dà Marco Brunelli, presidente-fondatore di Finiper: “Nella distribuzione quantità e qualità possono coesistere. La discriminante sta nella capacità di curare il dettaglio, il particolare, anche nei mercati di massa. La vera innovazione è quella primaria; chi copia non fa innovazione e ha un vantaggio competitivo di breve durata”.
E, sempre a proposito di definizioni, sentite cosa afferma Michel-Edouard Leclerc: “La grande distribuzione? Non esiste. Non è mai esistita. Se questo concetto ha potuto proliferare non è per un eccesso di semplificazione o per un posto riservato agli studi del commercio. Questo concetto ha occultato tutta la ricchezza e la diversità della rivoluzione commerciale francese ed europea. Infatti il concetto di grande distribuzione occulta la diversità dei modi organizzativi e capitalistici delle grande insegne europee”. Ovviamente è un discorso pro Leclerc ma a giudizio di MARK UP anche l'innovazione delle diverse forme imprenditoriali va tenuta presente quando si parla di nuovi format. Infatti per il singolo imprenditore è più facile fare innovazione o, se volete, è più veloce deciderla e attuarla.
Ma sono i grandi sistemi, soprattutto quelli emergenti, a scontrarsi e a farsi largo fra i vecchi. Alla fine degli anni '80 il modello francese ha iniziato a cedere a quello anglosassone. Le cause sono state molteplici: aumento della concorrenza, saturazione commerciale in alcune aree, diminuzione della profittabilità, diminuzione della crescita, abitudine all'acquisto. Negli anni '90 una più accentuata massificazione, un azzardato focus sulla finanziarizzazione, una ancora maggior sofisticata strategia di marketing, la scelta discutibile verso la centralizzazione hanno compromesso l'appuntamento con la globalizzazione, infiacchendo le imprese del retail, facendole concentrare su fatti non importanti, lontani dal core business e dalle core competence.

Back to basic
Per reazione le parole d'ordine dei primi anni del 2000 saranno: back to basic, valorizzazione dei mestieri. Infatti i bilanci delle strategie perdenti degli anni '90 sono impietosi.
La massificazione: non c'è nessuna relazione fra la taglia e la performance.
La finanziarizzazione: il dogma del 15% di ritorno sul capitale investito a cui si doveva aggiungere un altro 15% di risultato netto ogni anno è caduto clamorosamente per moltissime insegne.
Il marketing sofisticato: oggi i negozi sono indubbiamente meglio costruiti che anni fa. Ma il risultato è stato l'accento sugli aspetti di marketing e non commerciali delle operazioni di vendita. Ne valeva la pena?
Il primato dei sistemi e della centralizzazione: i negozi sono più omogenei, le disparità locali meglio controllate; ma questo ha avuto un prezzo e si chiama appiattimento delle risorse umane che non hanno gli stimoli di un tempo. Insomma: una sorta di pensiero unico che ha pervaso le imprese commerciali e i negozi. Quando il discount rialza la testa e sfodera performance a due cifre, molte insegne sono prese alla sprovvista e devono correre ai ripari mettendo in discussione proprio quel pensiero unico e uniformante che aveva dominato negli anni '90. Uno scossone salutare ma pagato a caro prezzo e con i conti economici sottosopra.

La svolta attuale
Gli ultimissimi anni, quelli che stiamo vivendo, segnano dunque una svolta. La possiamo riassumere in quattro passaggi operativi e uno strategico.
Quello strategico:
il marketing distributivo deve essere diverso da quello industriale
I quattro passaggi operativi:
a. il marketing della distribuzione è multilocale (ogni negozio, ogni bacino d'utenza è un caso a parte);
b. l'applicazione della strategia ha lo stesso valore che la strategia stessa (è necessario istituire regole di applicazione e adattamento alla realtà locale e parallelamente sviluppare il format tipo);
c. il marketing d'insegna è un marketing di prove (o meglio di dimostrazioni permanenti: dalle cucine ai forni, ai polli allo spiedo all'enoteca).
d. per cercare di distinguersi dai concorrenti con un posizionamento originale l'insegna deve dotarsi di una missione con la M maiuscola che superi l'ambito squisitamente commerciale dei valori interni dell'impresa.
Ma è con l'industria di marca che si gioca la partita della differenziazione. Come anticipato, il marketing distributivo deve essere concepito come un “altro” marketing che sappia riempire di contenuti un altro tipo di mestiere, quello del distributore-commerciante. Non deve essere contrapposto a quello dell'industria di marca, ma certamente deve essere differente, profondamente diverso.

I capisaldi
Vediamo i cinque capisaldi su cui deve basarsi il marketing commerciale:
Il traffico: prima regola del marketing d'insegna. La grande superficie despecializzata, l'ipermercato, deve essere un negozio di destinazione, possibilmente dove avverrà tutta la spesa. Alcune società di consulenza, alcuni professori parlano di segmentazione ma questo è un errore, piuttosto bisognerebbe parlare di servire tutti i cittadini-consumatori delle isocrone del bacino di utenza. Il piccolo negozio può ovviamente segmentare e costruire una propria personalità vicina agli stili di vita di singoli segmenti della popolazione, soprattutto se opera nell'abbigliamento e nei complementi e gli accessori per la casa.
La segmentazione: verso il marketing d'insegna. Il piccolo negozio di abbigliamento di cui abbiamo detto sopra può ulteriormente approfondire la segmentazione anche senza personalizzare l'assortimento in base alla location dove il pdv è attivo. L'ipermercato non può di fatto segmentare la clientela come ripetuto, ma deve servire tutta la popolazione della sua zona di attività. Però può personalizzare l'assortimento in base alle caratteristiche della zona d'insediamento, adattandosi agli usi e costumi, alle caratteristiche dei consumi della zona dove lavora. Alto di gamma o discount?
Missione e posizionamento: la missione deve spiegare in quale modo l'insegna giustifica la sua esistenza nel mercato, quel senso di unicità che vuole offrire ai consumatori. Il posizionamento allora è la risultante di un'ottimizzazione di tre parametri: le attese del cliente, la concorrenza e, soprattutto, la missione che l'insegna ha scelto. Perché la mission non compare mai nelle insegne del largo consumo? Intendiamo ben dichiarata e ben visibile, soprattutto, dai consumatori.
Target e segmenti di mercato: nell'attuale complessità di mercato forse per i negozi specializzati è indispensabile ridurre i target e soprattutto scegliere target meno complessi e più riflessivi, meno cangevoli nel breve periodo.
Le chiavi di segmentazione dei clienti: oramai le ricerche lo hanno sancito in tutti i modi: il target in senso assoluto non esiste più. È impossibile, infatti, trovare un target che sceglie esclusivamente il discount nell'alimentare o un'insegna di fast fashion nell'abbigliamento. Nel food è facile trovare consumatori che vanno contemporaneamente al discount come fosse un negozio di vicinato e si recano all'ipermercato per acquistare le promozioni di una certa marca. Nell'abbigliamento il consumatore avvicina facilmente un capo acquistato in un'insegna del fast fashion con un accessorio comprato in un negozio monomarca di fascia alta. Dipende dall'occasione e dalla situazione. Cioè: dipende. Siamo nella segmentazione cosiddetta “situazionista”, dove le vecchie forme di segmentazione spiegano sempre meno le attese dei clienti e soprattutto cosa sta avvenendo. La grande superficie specializzata di bricolage è diversa dal negozio di minuteria di quartiere perché quest'ultimo è contrassegnato da una scelta dovuta all'urgenza (“Si è rotta la serratura, devo cambiare il pomello del cassetto”), mentre la Gss extraurbana è un negozio di destinazione e si va per guardare e cercare un certo prodotto ma anche con la lista degli acquisti. L'impulso è una risorsa, certamente, ma secondaria, da usare con sapienza da vero commerciante. Come del resto la complementarità. La complementarità è la chiave di volta dell'epoca situazionista. MARK UP cita come esempio da seguire Zara Home.

Conclusioni
Riassumendo: è necessario ripartire, per fare innovazione, dal mestiere del commerciante, riavvicinandosi ai bisogni dei clienti, ricentrando l'attività sui mestieri e adattando il negozio ai modi di vivere e di consumare della zona in cui il negozio svolge la sua attività. E il successo arriverà, nonostante il grande cambiamento in atto nei comportamenti di acquisto e di consumo.

                                                                                                                                                  Luigi Rubinelli